Joanne Harris, en nombre de Cableteque
Ya está claro el argumento comercial para modernizar el sistema de presupuestos. La decisión está tomada. Ahora empieza lo más difícil. Y tiene muy poco que ver con la tecnología.
Cotizar mazos de cables no es un proceso sencillo. Requiere años de experiencia acumulada: conocer los componentes, interpretar los planos y comprender el coste de fabricación de un diseño antes de realizar un solo pedido. Un ejemplo reciente encuesta Un estudio del Grupo de Tecnología de Automatización e Innovación de la WHMA reveló que casi tres cuartas partes de los fabricantes aún describen su proceso de cotización como manual y laborioso, y más de la mitad afirma que depende en gran medida del conocimiento técnico o la experiencia tácita. Quienes realizan este trabajo han desarrollado una gran habilidad al respecto, y lo saben.
Precisamente por eso, el aspecto humano de la transición a un nuevo sistema de presupuestos es tan importante como el técnico. Bien implementada, la modernización no reemplaza esa experiencia. Elimina el trabajo manual y repetitivo que la rodea: la introducción de datos, las consultas de catálogos, la búsqueda constante de precios de proveedores, y permite que quienes conocen el sector se centren en las decisiones que realmente requieren su criterio. Sin embargo, lograr que un equipo lo entienda y confíe lo suficiente como para cambiar su forma de trabajar requiere más que una fecha de lanzamiento.
Este artículo trata sobre cómo hacerlo bien. Si te perdiste el primer artículo de esta serie, que analizaba por qué tantas tiendas tardan en mudarse a pesar de tener un claro argumento comercial, puedes leerlo aquí: Automatización de presupuestos: Los números dicen que sí. Tu equipo dice que no.
Comencemos con el por qué
Kelly Grato, vicepresidenta de Adquisiciones y Presupuestos en RESCO Electronics condujo desde cero la implementación de Cableteque en su empresa. Antes de que Resco se mudara, los tiempos de respuesta para las cotizaciones se extendían hasta un mes durante los períodos de mayor demanda. El equipo tenía que priorizar constantemente, presionar a los proveedores para obtener precios y aun así se retrasaba. El tiempo de respuesta para las cotizaciones se identificó como un punto débil en las encuestas de satisfacción del cliente durante dos años consecutivos.
Cuando se tomó la decisión de cambiar, lo primero que hizo Grato no fue programar una capacitación, sino entablar una conversación.
«Lo primero fue lograr que todos comprendieran por qué necesitábamos el cambio», explica. «Qué somos ahora, qué aspiramos a ser y cómo esto podría reducir el tiempo y el trabajo que tienen que realizar. No se trataba de imponerles el cambio ni de insistir en que cumplieran simplemente porque yo lo exigiera. Entendían los desafíos. Los estaban viviendo».
Ese planteamiento era crucial. No se les pedía al equipo que adoptaran una herramienta porque la gerencia lo hubiera decidido, sino que resolvieran un problema que ya conocían. Esta distinción cambia la percepción de la transición desde la perspectiva del equipo. Y para un grupo de personas capacitadas que se enorgullecen de su trabajo, ser invitados a participar en la solución en lugar de que se les imponga marca una diferencia significativa en su forma de abordarla.
Construyendo el despliegue
A partir de ahí, Grato estructuró cuidadosamente la capacitación. Dividió al equipo en grupos mixtos de cinco a ocho personas, provenientes tanto de compras como de ventas, y realizó sesiones durante tres semanas consecutivas con un grupo diferente cada semana. Antes de la sesión en vivo de cada grupo, les pidió que completaran los tutoriales de Cableteque de forma independiente. “Cuando nos conectamos a las llamadas, tenían preguntas de inmediato. No se limitaban a preguntar qué botón presionar. Ya sabían cómo se vería y tenían preguntas reales preparadas”.
Las sesiones fueron en directo y prácticas. El equipo citaba ejemplos de trabajos reales durante la formación, en lugar de observar demostraciones. Al final de cada semana, Grato reunía a los grupos para compartir las conclusiones. «Cada grupo planteaba preguntas completamente diferentes, así que los demás grupos también necesitaban escucharlas».
Además, identificó a personas clave antes del lanzamiento, una del departamento de compras y otra del de ventas, y las incorporó antes que al resto. Para cuando llegó el resto del equipo, ya había personas que podían hablar sobre las capacidades de la plataforma, no solo de la gerencia, sino también de compañeros que ya habían trabajado con ella.
«No diría que los demás eran pesimistas, pero no estaban entusiasmados», dice Grato. «Lo veían y pensaban: más cambios, más lentos al principio, hay que aprender algo nuevo. Tener una voz positiva en la sala, no solo la mía, marcó una verdadera diferencia».
Lo único que cambiaría, mirando hacia atrás, es haber mantenido a esos campeones presentes durante todo el proceso. Un conflicto de agenda hizo que no pudieran estar en las dos últimas semanas de entrenamiento. “Eso es algo que haría diferente. Se necesita esa voz positiva cada semana, en cada sala”.
Herman Rozenberg, director de tecnología de Onshore Technologies, hizo la misma observación en la primera parte de esta serie: «Asigne a una persona. Conviértala en la persona de confianza. Cuando empiece a ser capaz y segura de sí misma, los demás la seguirán».
Cuando aparece la resistencia
Cierta resistencia es inevitable, y vale la pena comprender su origen antes de decidir cómo abordarla. Darill Scott es coach y consultor con 30 años de experiencia ayudando a organizaciones a afrontar cambios significativos, trabajando con clientes como Apple, Barclays y Virgin Atlantic. Sostiene que la resistencia a las nuevas herramientas rara vez es irracional, y que tratarla como un obstáculo a superar tiende a empeorar la situación.
En opinión de Scott, los estimadores experimentados pueden mostrarse reacios por tres razones distintas. La primera es la confianza: cuando no se comprende el funcionamiento de un sistema, resulta difícil confiar en un resultado que parece un cálculo ajeno. La segunda es la capacidad de respuesta: un equipo ya sobrecargado percibe la solicitud de adoptar algo nuevo como una carga adicional. La tercera, y la que él considera más subestimada, es la pérdida de autoestima.
“Solo valoramos aquello que nos enorgullece haber logrado”, dice Scott. “Si la plataforma hace en una hora lo que tardó cuatro días, la pregunta que realmente se hacen es: ¿qué me queda que sea mío?”.
La respuesta a esa pregunta radica en lo que una buena transición pone de manifiesto. El trabajo que queda —evaluar los plazos de entrega, detectar problemas de fabricación y tomar decisiones basadas en la experiencia— es la parte más valiosa de la labor de un estimador. Steve Pilipchuk, vicepresidente de Wallace Electronics, lo expresó claramente en la primera parte: «Están demasiado cualificados para dedicarse a la introducción de datos. Lo que queda es el trabajo que realmente requiere de un profesional cualificado». El objetivo no es menoscabar la función, sino eliminar las tareas que la obstaculizaban.
Scott también advierte sobre el peligro de presentar el cambio como algo fácil. «Decirle a tu equipo que la nueva plataforma es rápida y sencilla es casi una forma de menospreciarla. Transmite el mensaje de que el trabajo que han perfeccionado durante años no fue tan difícil de replicar». Un enfoque más sólido presenta la adopción como una mejora de habilidades, un paso adelante para quienes tienen la capacidad de dar el salto, en lugar de una comodidad que se les ofrece sin esfuerzo.
En RESCO, la resistencia que Grato encontró fue moderada, no inamovible. «No era una resistencia total. Era más bien: ¿por qué tengo que hacer esto?». Su respuesta fue demostrarlo con hechos, no solo con palabras. Se realizaron estudios de tiempo paralelamente al nuevo proceso para que el equipo pudiera ver exactamente cuánto les costaba cada paso antes y después. «Una vez que empezaron a hacerlo y a verlo, la situación cambió».
La cuestión de la confianza surgió de forma más directa en la estimación de mano de obra, un aspecto en el que RESCO aún está trabajando. «En lo que respecta a la mano de obra, la pregunta es más bien: ¿confiamos en esto?», afirma Grato. Reconoce abiertamente que esta etapa requiere un mayor compromiso por parte de toda la organización, incluyendo ingeniería, producción, calidad y ventas, no solo del equipo de presupuestos. «Lo lograremos».
¿Qué cambió en Resco?
En el plano material, los resultados llegaron antes de lo que Grato esperaba. Los retrasos en las cotizaciones, que se habían extendido hasta 30 días, desaparecieron. Llegaron nuevos negocios. El equipo, que antes trabajaba de forma aislada por funciones, adquirió la capacidad de apoyarse mutuamente.
El beneficio que no había previsto del todo era estratégico. Antes, cada presupuesto requería la misma urgencia porque cada uno implicaba llamadas a los proveedores. Al gestionar los precios rutinarios, el equipo finalmente tuvo la capacidad de ser selectivo. «Ahora podemos centrarnos en los presupuestos donde necesitamos ser estratégicos. Podemos trabajar estrechamente con los proveedores en las áreas que realmente importan. Antes, todos los presupuestos parecían igual de urgentes y era imposible saber cuáles eran de verdad».
Ese cambio, de reactivo a estratégico, es precisamente lo que posibilita una transición bien gestionada. La experiencia siempre estuvo ahí. La plataforma creó el espacio necesario para ello.
La ventana se está estrechando.
Las tiendas que ya se han mudado están actuando con mayor rapidez. La brecha entre ellas y las que aún lo están considerando no es fija; al contrario, se amplía. En la primera parte, Pilipchuk describió las cotizaciones que su equipo no gestiona porque no pueden procesarlas con la suficiente rapidez. Rozenberg fue más directo: «Estás perdiendo ingresos. Estás perdiendo crecimiento. A veces, incluso pierdes clientes. No puedes posponerlo para el mes o el trimestre que viene. No hay tiempo».
El mensaje de Grato para quienes aún dudan es claro: “No sé a qué esperan. Sinceramente, si no lo hacen, perderán oportunidades de negocio. No pierden nada con intentar. No se arrepentirán”.
En el tercer y último artículo de esta serie, analizamos cómo se ve realmente el éxito doce meses después: el retorno de la inversión más allá de la velocidad, cómo evoluciona la función de cotización y por qué la ventaja que están construyendo los pioneros se vuelve más difícil de concretar con el tiempo.
Acompáñanos en la Parte 3: De cuello de botella a conductor de negocio.