Nota del editor: En la conferencia Zuken Innovation World de este año en Dallas, WHN asistió a una presentación de Lee Humphreys, gerente regional de ventas de Komax Corporation, titulada “Cerrando el círculo: Extendiendo el hilo digital del diseño a la producción”. Lo que sigue no es una transcripción de la sesión, sino un análisis de las ideas que tuvieron mayor impacto y por qué son importantes para los fabricantes que operan en un entorno de producción cada vez más complejo.
Al principio de la presentación de Lee Humphreys, anoté en mi cuaderno algo que no tenía nada que ver con software, automatización o fabricación digital. Simplemente decía:“Noperdemos dinero hasta que aceptamos un trabajo y no lo realizamos bien.”
Lee atribuyó el comentario a uno de sus clientes, aunque la redacción exacta pudo haber sido ligeramente diferente. Sin embargo, el sentimiento era inconfundible. Ganar contratos no es lo que pone en aprietos a los fabricantes. Los problemas comienzan cuando una empresa gana un contrato y luego descubre que no puede ejecutar el trabajo como esperaba. La mano de obra lleva más tiempo del estimado. El desperdicio supera las previsiones. Los cambios de ingeniería se propagan por toda la planta. Los problemas de calidad surgen al final del proceso. Los márgenes desaparecen poco a poco, con cada pequeño problema.
Al finalizar la presentación de Lee, quedó claro que todo lo que había comentado, desde el procesamiento automatizado de comunicaciones hasta los paneles de retroalimentación, se reducía, en última instancia, a esa simple observación. El hilo digital no se trataba de tecnología por la tecnología misma, sino de mejorar la capacidad de una organización para operar de manera consistente y predecible.
Lee lo sabe bien. Antes de incorporarse a Komax en 2014, trabajó 31 años en Packard Electric y Delphi Automotive, donde llegó a ser Superintendente de Ingeniería para Norteamérica en Delphi Packard Electric. Contribuyó al desarrollo de equipos de ensamblaje automatizados, supervisó la selección y el soporte de equipos para el procesamiento de cables y pasó décadas observando cómo los fabricantes lidiaban con el mismo desafío fundamental. Los productos cambiaron y la tecnología evolucionó, pero muchos de los problemas subyacentes seguían siendo sorprendentemente familiares.
Como Lee explicó al público en Dallas, la calidad por sí sola ya no basta. “Se espera calidad”, afirmó. “Es algo que se da por sentado. Ya no se trata de decir: ‘Mi calidad es mejor que la de los demás’. Si tu calidad no es la mejor, no estás en el juego”.
Lee cree que muchos fabricantes están abordando el problema equivocado. Las máquinas no suelen ser el cuello de botella, sino el flujo de información.
Uno de sus primeros comentarios provocó risas por la franqueza con la que desmantelaba la tendencia del sector a considerar la automatización como la solución a todos los problemas. «Salgo a hablar con muchos fabricantes de paneles que quieren nuestros equipos», dijo. «Lo primero que les digo es: si quieren comprar mi máquina solo para fabricar cables y no van a cambiar su sistema operativo, simplemente les voy a fabricar cables más caros».
Esa observación pone de manifiesto una suposición común en la industria manufacturera. Durante años, las empresas han buscado la mejora centrándose en procesos individuales. Invierten en una máquina que corta y pela cables con mayor eficiencia. Adquieren equipos de prueba que agilizan la inspección. Incorporan maquinaria que aumenta la productividad en un departamento. Sin embargo, si la información que alimenta esas máquinas permanece fragmentada y desconectada, muchas de las ineficiencias subyacentes persisten.
“No se puede tener este paso manual aislado sin que la automatización abarque todo el proceso”, explicó Lee. “Hay que analizar detenidamente la integración digital y lo que se necesita para que la máquina que se va a comprar se ajuste al diseño y al sistema operativo”.
Lee no se oponía a la automatización. Su argumento era que la automatización ofrece su mayor valor cuando los procesos que la rodean también evolucionan. De lo contrario, las empresas simplemente automatizan la ineficiencia.
Para ilustrar ese punto, Lee pintó un cuadro que cualquiera que haya pasado tiempo en una planta de producción reconocería de inmediato.
El paquete de diseño llega en formato PDF. Alguien imprime varias copias. Un juego se entrega al personal que prepara el cableado. Otro se destina al montaje de paneles. El departamento de calidad mantiene su propia documentación. Los supervisores hacen un seguimiento manual del progreso. Si se producen revisiones, alguien tiene que buscar la documentación obsoleta y distribuir las versiones actualizadas.
“Parece bastante sencillo”, dijo Lee. “Así es como lo hemos hecho siempre. Las fotocopiadoras Xerox son bastante baratas y están por todas partes en nuestras operaciones”.
El problema es que cada intervención manual introduce una nueva oportunidad para retrasos, confusiones o errores. Quizás alguien transcribe incorrectamente la longitud de un cable. Quizás la producción sigue trabajando con una versión obsoleta. Quizás la ingeniería da por sentado que todos tienen la información más reciente cuando no es así. Incluso algo tan sencillo como responder a la pregunta de un cliente sobre el estado de la entrega puede convertirse en una tarea ardua.
—¿Qué tan avanzado está el arnés o el panel? —preguntó Lee—. ¿Puedo mirar la hoja y decir que ha completado el sesenta por ciento del cableado? Todo eso es invisible a menos que alguien salga y lo haga manualmente.
Luego está el problema laboral. La estrategia de simplemente contratar más personal para seguir el ritmo del crecimiento se ha vuelto cada vez más difícil de mantener. La escasez de mano de obra calificada ha obligado a los fabricantes a replantearse cómo fabrican sus productos y cuánto conocimiento institucional requieren sus procesos. Cuando la información crítica reside únicamente en la mente de alguien, cada jubilación, renuncia o reasignación crea una nueva vulnerabilidad.
Quizás la historia más reveladora que compartió Lee involucró a un importante fabricante en el área de Dallas.
Representantes de ingeniería, producción y calidad se reunieron para analizar las oportunidades de automatización. Aparentemente, todo funcionaba razonablemente bien. Cada departamento comprendía sus responsabilidades. Cada uno tenía sus propias métricas y prioridades. Entonces Lee examinó los datos de diseño.
Un ingeniero prefería los terminales Molex porque se sabía de memoria los números de pieza. Otro especificaba habitualmente una pieza equivalente de otro fabricante. Otros tenían sus propias preferencias. Al final, cuatro versiones distintas del mismo terminal de anillo acabaron incorporándose al producto.
Nadie había generado desperdicios deliberadamente. Ingeniería se centraba en optimizar la ingeniería. Producción se centraba en la producción. Calidad se centraba en la calidad. Sin embargo, cada variación en el terminal tenía consecuencias. Se traducía en diferentes aplicadores, diferentes herramientas, inventario adicional y mayor complejidad en la configuración. “Eso representa $35,000 dólares por cada prensa que instalaron en esa máquina”, recordó Lee.
De repente, todos comprendieron que el problema no radica en una sola mala decisión, sino en la acumulación de decisiones aisladas y sin conexión entre sí. La organización no funcionaba como un sistema unificado, sino como un conjunto de departamentos, cada uno tomando decisiones razonables sin tener en cuenta el impacto general que estas generaban. «Esos compartimentos estancos de información», afirmó, «hacen que todo sea mucho menos eficiente y mucho más difícil».
Ese es el problema que el hilo digital pretende solucionar.
En su forma más simple, el hilo digital significa que los mismos datos de ingeniería acompañan a un producto desde el diseño hasta la producción, las pruebas y la retroalimentación. En lugar de traducir repetidamente la información a diferentes formatos, todos trabajan con la misma fuente de información fidedigna. La intención del diseño se mantiene intacta porque la producción se basa en la misma información creada por ingeniería. La calidad se verifica con las mismas especificaciones utilizadas en las etapas previas. La retroalimentación regresa al inicio del proceso para que las decisiones futuras se beneficien de la experiencia actual.
“Es una información verídica”, dijo Lee. “Todo el mundo conoce toda la información al mismo tiempo”.
En el flujo de trabajo que describió Lee, la serie E3 de Zuken sirve como punto de partida, generando los datos de ingeniería que impulsan los procesos posteriores. Esta información puede ser utilizada por los equipos de producción de Komax y los sistemas de prueba de Cirris, lo que permite que todos trabajen con el mismo conjunto de datos validado en lugar de con múltiples versiones del mismo trabajo.
El ejemplo más claro involucró a un cliente cuyas instalaciones contaban con varios contenedores de basura grandes ubicados junto a las áreas de producción. Los trabajadores que preparaban los cables para el ensamblaje de paneles solían cortarlos más largos de lo necesario. Si no tenían un cable de 60 centímetros, tomaban uno de 120 centímetros. Cuando se les acababan, usaban cables de 180 centímetros. El cable sobrante se recorta y se tira al contenedor más cercano. “Tenían contenedores de basura de 208 litros junto al panel”, recordó Lee.
La práctica se había vuelto tan rutinaria que ya nadie la cuestionaba. Simplemente era la forma en que se hacían las cosas. Como muchas ineficiencias que se desarrollan con el paso de los años, los contenedores de basura se habían convertido en parte del paisaje. La gente pasaba junto a ellos a diario sin preguntarse si no habría una mejor manera.
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CITA DESTACADA # 1
“No perdemos dinero hasta que aceptamos un trabajo y no lo realizamos bien.”
— Lee Humphreys, Gerente Regional de Ventas, Komax Corporation
CITA DESTACADA # 2
“Lo primero que les digo es que, si quieren comprar mi máquina solo para fabricar cables y no van a cambiar su sistema operativo, simplemente les fabricará cables más caros.”
— Lee Humphreys, Gerente Regional de Ventas, Komax Corporation
CITA DESTACADA # 3
“Esos compartimentos estancos de información hacen que todo sea mucho menos eficiente y mucho más difícil.”
— Lee Humphreys, Gerente Regional de Ventas, Komax Corporation
Finalmente, ese cliente se comprometió con una estrategia digital más amplia. Los datos de diseño se integran directamente en la producción. Las longitudes de los cables se volvieron precisas en lugar de aproximadas. Los procesos se estandarizaron y los operarios trabajaban con información validada en lugar de estimaciones. Los tambores desaparecieron.
Según Lee, los resultados asombraron a todos los involucrados. “Recuperaron la inversión en equipos y procesos solo con el ahorro en desperdicios en menos de un año”, afirmó. No se trataba de fabricar cables más rápido, sino de eliminar los desperdicios que se habían institucionalizado por costumbre.
Más tarde, Lee llevó a clientes potenciales a recorrer las instalaciones para que vieran el funcionamiento de primera mano. Los visitantes escucharon atentamente mientras el fabricante describe el esfuerzo necesario para implementar los cambios. Se habían instalado nuevos equipos. Se habían rediseñado los procesos. Los empleados se habían adaptado a nuevas formas de trabajar. La transición había requerido compromiso, inversión y paciencia.
Finalmente, un visitante hizo la pregunta obvia: después de tanto esfuerzo, ¿lo volverían a hacer? «El gerente se dirigió al cliente», contó Lee, «y le dijo: “Ya lo estoy haciendo”». La empresa ya había encargado otra máquina, más grande y más cara que la primera. «Como vendedor», admitió Lee, «no podría haberlo hecho mejor».
Fue un fuerte respaldo al hilo digital, pero Lee argumentó que incluso estos ejemplos representan solo una parte de la oportunidad.
Muchos fabricantes ya gestionan de forma eficiente la información en las distintas fases del proceso. Ingeniería aprueba un pedido, producción lo fabrica y calidad verifica el producto final. A lo que Lee se refería realmente era al flujo de información en sentido contrario. Los datos de producción deberían ayudar a mejorar las estimaciones futuras. Los resultados de las pruebas de calidad deberían llegar a ingeniería. Los gerentes deberían poder ver con exactitud el estado de un pedido sin tener que lidiar con papeleo, y los clientes deberían poder obtener respuestas sobre revisiones o plazos de entrega sin tener que esperar días a que alguien investigue.
Lee recalcó que los fabricantes deben ir más allá de las conjeturas. Según explicó, el objetivo no es simplemente automatizar la producción, sino generar la visibilidad y la confianza necesarias en el proceso para que el fabricante pueda presupuestar con mayor precisión, responder con más rapidez y ejecutar los proyectos con mayor consistencia que la competencia.
Lo cual nos lleva de nuevo a la nota que garabateé en mi cuaderno al comienzo de la presentación: “No perdemos dinero hasta que aceptamos un trabajo y no lo realizamos bien”.
Puede que no fuera el tema oficial de la presentación, pero capturó a la perfección el mensaje subyacente. Los fabricantes rara vez pierden dinero por no conseguir contratos. Con mayor frecuencia, pierden dinero porque las suposiciones que hacen antes de aceptar el trabajo no resisten el contacto con la realidad. El trabajo se prolonga más de lo previsto, los desperdicios superan las expectativas, los cambios de ingeniería afectan a la producción y la comunicación falla justo en el peor momento. Individualmente, ninguno de estos problemas puede parecer catastrófico. En conjunto, pueden mermar silenciosamente la rentabilidad de lo que antes parecía un proyecto exitoso.
Cuando Lee concluyó su presentación, era difícil no ver el hilo digital desde esa perspectiva. En realidad, no se trataba de integración de software ni de conectividad de máquinas. Esas son simplemente herramientas. El objetivo principal es crear una organización capaz de ejecutar de forma consistente, preservando la intención del diseño desde la ingeniería hasta la producción y el control de calidad, y aprendiendo de sí misma con el tiempo.
Lo más importante es generar la confianza de que, cuando llegue el próximo proyecto, la empresa podrá desempeñarse exactamente cómo cree que puede hacerlo.